logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2023
Numer czasopisma: 2
Słowa kluczowe: zrównoważone zarządzanie zasobami ludzkimi, zawody kreatywne, architekci, zaangażowanie pracowników
Strony: 63-71
Język publikacji: Angielski
Pobierz
Związek między zrównoważonym zarządzaniem zasobami ludzkimi a zaangażowaniem pracowników w zawodach kreatywnych na przykładzie architektów
Agata Lulewicz-Sas, Hanna Kinowska, Anna Kononiuk, Kamila Doniec
Abstrakt
Istnieje luka badawcza w badaniach nad wpływem zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) na zaangażowanie pracowników branży kreatywnej. Celem niniejszego badania było zbadanie wpływu zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi na zaangażowanie pracowników w branżach kreatywnych na przykładzie grupy zawodowej architektów, w szczególności udzielenie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zrównoważone zarządzanie zasobami ludzkimi wpływa na zaangażowanie pracowników w branżach kreatywnych, koncentrując się na architektach jako reprezentatywnej grupie zawodowej. Badanie dostarczyło cennych spostrzeżeń, które mogą ukierunkować przyszłe wysiłki badawcze i dostarczyć praktycznych implikacji w dziedzinie zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi. W celu sprawdzenia związku między stosowaniem praktyk zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi a zaangażowaniem pracowników zostało przeprowadzone badanie ilościowe na próbie 345 architektów. Przeprowadzone badania potwierdzają zasadność weryfikacji związku pomiędzy badanymi zmiennymi. Badanie pokazuje, że zrównoważone praktyki ZZL, takie jak promowanie etycznych zachowań i różnorodności, oferowanie elastyczności pracy, zapewnianie uczciwych praktyk wynagradzania i wspieranie postaw proekologicznych, mają pozytywny wpływ na zaangażowanie w pracę architektów i że korzystne jest świadome rozwijanie tych postaw w celu uzyskania lepszych wyników i wyższej satysfakcji z pracy wśród pracowników w branżach kreatywnych.
Bibliografia
[1] Aboramadan M. (2022), The Effect of Green HRM on Employee Green Behaviors in Higher Education: The Mediating Mechanism of Green Work Engagement, „International Journal of Organisational Analysis”, Vol. 30, No. 1, pp. 7–23. [2] Ackermann K.-F. (2017), Badania nad zielonym zarządzaniem zasobami ludzkimi. Stan według współczesnej wiedzy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Nr 6(119), s. 21–39. [3] Arnaud S., Wasieleski D.M. (2014), Corporate Humanistic Responsibility: Social Performance Through Managerial Discretion of the HRM, „Journal of Business Ethics”, Vol. 120, No. 3, pp. 313–334. [4] Asis-Castro A.L., Edralin D.M. (2018), Predictors of Humanistic Sustainability HRM Practices, „DLSU Business and Economics Review”, Vol. 27, No. 2, pp. 130–146. [5] Aust I., Matthews, B., Muller-Camen M. (2020), Common Good HRM: A Paradigm Shift in Sustainable HRM?, „Human Resource Management Review”, Vol. 30, No. 3, art. 100705. [6] Bakker A.B., Schaufeli W.B. (2008), Positive Organisational Behavior: Engaged Employees in Flourishing Organisations, „Journal of Organisational Behavior”, Vol. 29, No. 2, pp. 147–154. [7] Bombiak E., Marciniuk-Kluska A. (2018), Green Human Resource Management as a Tool for the Sustainable Development of Enterprises: Polish Young Company Experience, „Sustainability”, Vol. 10, No. 6, art. 1739. [8] Boschma R.A., Fritsch M. (2009), Creative Class and Regional Growth: Empirical Evidence from Seven European Countries, „Economic Geography”, Vol. 85, No. 4, pp. 391–423. [9] Bush J.T. (2020), Win-Win-Lose? Sustainable HRM and the Promotion of Unsustainable Employee Outcomes, „Human Resource Management Review”, Vol. 30, No. 3, pp. 100676. [10] Chaudhary R. (2019), Green Human Resource Management in Indian Automobile Industry, „Journal of Global Responsibility”, Vol. 10, No. 2, pp. 161–175. [11] Christian M.S., Garza A.S., Slaughter J.E. (2011), Work Engagement: A Quantitative Review and Test of Its Relations with Task and Contextual Performance, „Personnel Psychology”, Vol. 64, pp. 89–136. [12] Cohen E., Taylor S., Muller-Camen M. (2012), HR's Role in Corporate Social Responsibility and Sustainability, Society for Human Resource Management (SHRM) report, SHRM, Alexandria. [13] Doniec K. (2023), Zaangażowanie zawodowe architektów, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów”, Nr 66(4), s. 65–86. [14] Dumont J., Shen J., Deng X. (2017), Effects of Green HRM Practices on Employee Workplace Green Behavior: The Role of Psychological Green Climate and Employee Green Values, „Human Resource Management”, Vol. 54, No. 4, pp. 613–627. [15] Ehnert I. (2009), Sustainability and Human Resource Management: Reasoning and Applications on Corporate Websites, „European Journal of International Management”, Vol. 3, No. 4, pp. 419–438. [16] Ehnert I., Harry W. (2012), Recent Developments and Future Prospects on Sustainable Human Resource Management: Introduction to the Special Issue, „Mrev Management Revue”, Vol. 3, No. 23, pp. 21–238. [17] Ehnert I., Parsa S., Roper I., Wagner M., Muller-Camen M. (2016), Reporting on Sustainability and HRM: A Comparative Study of Sustainability Reporting Practices by the World’s Largest Companies, „International Journal of Human Resource Management”, Vol. 27, No. 1, pp. 88–108. [18] Fornell C., Larcker D.F. (1981), Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, „Journal of Marketing Research”, Vol. 18, No. 1, pp. 382–388. [19] Fryczyńska M., Kinowska H., Lulewicz-Sas A. (2022), Wymiary zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi, „Przegląd Organizacji”, Nr 6, s. 29–37. [20] Hoffman R.C., Shipper F.M. (2018), Shared Core Values of High Performing Employee-owned Enterprises, „Journal of Management, Spirituality & Religion”, Vol. 15, No. 4, pp. 285–304. [21] Jabbour Ch.J.Ch. (2011), How Green are HRM Practices, Organisational Culture, Learning and Teamwork? A Brazilian Study, „Industrial and Commercial Training”, Vol. 43, No. 2, pp. 98–105. [22] Jabbour Ch.J.Ch., Santos F.C.A. (2008), The Central Role of Human Resource Management in the Search for Sustainable Organisations, „International Journal of Human Resource Management”, Vol. 19, No. 12, pp. 2133–2154. [23] Järlström M., Saru E., Vanhala S. (2018), Sustainable Human Resource Management with Salience of Stakeholders: A Top Management Perspective, „Journal of Business Ethics”, Vol. 152, No. 3, pp. 703–724. [24] Jöreskog K.G., Sörbom D. (1993), LISREL 8: Structural Equation Modeling with the SIMPLIS Command Language, Scientific Software International, Lincolnwood. [25] Juchnowicz M. (2012), Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, PWE, Warszawa. [26] Juchnowicz M. (2014), Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy-narzędzia-aplikacje, PWE, Warszawa. [27] Kahn W.A. (1990), Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, „Academy of Management Journal”, Vol. 33, No. 4, pp. 692–724. [28] Kasprzak R. (2013), Przemysły kreatywne w Polsce. Uwarunkowania i perspektywy, Kamon Consulting, Warszawa. [29] Kim Y.J., Kim W.G., Choi H.-M., Phetvaroon K. (2019), The Effect of Green Human Resource Management on Hotel Employees’ Eco-friendly Behavior and Environmental Performance, „International Journal of Hospitality Management”, Vol. 76, pp. 83–93. [30] Kinowska H. (2009), Wpływ czynników strukturalnych na zaangażowanie pracowników, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów”, Nr 12(2), s. 65–81. [31] Kramar R. (2014), Beyond Strategic Human Resource Management: Is Sustainable Human Resource Management the Next Approach? „The International Journal of Human Resource Management”, Vol. 25, No. 8, pp. 1069–1089. [32] Lewicka D. (2019), Zarządzanie kapitałem ludzkim a zaangażowanie pracowników, Wydawnictwo C.H Beck, Warszawa. [33] Li S.L., Sun F., Li M. (2019), Sustainable Human Resource Management Nurtures Change-oriented Employees: Relationship between High-commitment Work Systems and Employees’ Taking Charge Behaviors, „Sustainability”, Vol. 11, No. 13, art. 3550. [34] Lulewicz-Sas A., Kinowska H., Fryczyńska M. (2022), How Sustainable Human Resource Management Affects Work Engagement and Perceived Employability, „Economics and Sociology”, Vol. 15, No. 4, pp. 63–79. [35] Luu T.T. (2017), CSR and Organisational Citizenship Behavior for the Environment in Hotel Industry, „International Journal of Contemporary Hospitality Management”, Vol. 29, No. 11, pp. 2867–2900. [36] Mariappanadar S. (2003), Sustainable Human Resource Strategy, „International Journal of Social Economics”, Vol. 30, No. 8, pp. 906–923. [37] Mariappanadar S., Kramar R. (2014), Sustainable HRM, „Asia-Pacific Journal of Business Administration”, Vol. 6, No. 3, pp. 206–224. [38] May D.R., Flannery B.L. (1995), Cutting Waste with Employee Involvement Teams, „Business Horizons”, Vol. 38, No. 5, pp. 28–38. [39] Mączyńska E., Okoń-Horodyńska E. (2020), Przedsiębiorstwo i jego otoczenie w obliczu czwartej rewolucji przemysłowej – Wyzwania, szanse i zagrożenia, „Przegląd Organizacji”, Nr 1, s. 9–21. [40] Milliman J., Clair J. (2013), Best Environmental HRM Practices in the US, [in:] W. Wehrmeyer (ed.), Greening People: Human Resources and Environmental Management, Routledge, London. [41] Ojo A.O., Tan C.N.L., Alias M. (2022), Linking green HRM Practices to Environmental Performance through Pro-environment Behaviour in the Information Technology Sector, „Social Responsibility Journal”, Vol. 18, No. 1, pp. 1–18. [42] Pabian A. (2017), Zrównoważone zarządzanie zasobami ludzkimi – zarys problematyki, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej”, Nr 17, s. 7–16. [43] Parakandi M., Behery M. (2016), Sustainable Human Resources: Examining the Status of Organisational Work-life Balance Practices in the United Arab Emirates, „Renewable and Sustainable Energy Reviews”, Vol. 55, pp. 1370–1379. [44] Pocztowski A. (2021), Gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy..., [w:] A. Pocztowski, A. Sitko-Lutek, A. Rakowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Ewolucja i współczesność, Wolters Kluwer, Warszawa, s. 15–21. [45] Podgorodnichenko N., Edgar F., McAndrew I. (2020), The Role of HRM in Developing Sustainable Organisations: Contemporary Challenges and Contradictions. „Human Resource Management Review”, Vol. 30, No. 3, art. 100685. [46] Ramus C.A. (2002), Encouraging Innovative Environmental Actions: What Companies and Managers Must Do, „Journal of World Business”, Vol. 37, No. 2, pp. 151–164. [47] Saks A. M. (2019), Antecedents and Consequences of Employee Engagement Revisited, „Journal of Organisational Effectiveness”, Vol. 6, No. 1, pp. 19–38. [48] Schaufeli W.B., Bakker A.B., Salanova M. (2006), The Measurement of Work Engagement with a Short Questionnaire: A Cross-national Study, „Educational and Psychological Measurement”, Vol. 66, No. 4, pp. 701–716. [49] Schaufeli W.B., Salanova M., González-romá V., Bakker A.B. (2002), The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach, „Journal of Happiness Studies Volume”, Vol. 3, pp. 71–92. [50] Shen J., Jiuhua Zhu C. (2011), Effects of Socially Responsible Human Resource Management on Employee Organisational Commitment, „The International Journal of Human Resource Management”, Vol. 22, No. 15, pp. 3020–3035. [51] Stankevičiūtė Ž., Savanevičienė A. (2019), Can Sustainable HRM Reduce Work-Related Stress, Work-Family Conflict, and Burnout? „International Studies of Management and Organisation”, Vol. 49, No. 1, pp. 79–98. [52] Sypniewska B., Baran M., Kłos M. (2023), Work Engagement and Employee Satisfaction in the Practice of Sustainable Human Resource Management – Based on the Study of Polish Employees, „International Entrepreneurship and Management Journal”, Vol. 19, pp. 1069–1100. [53] Visser W., Brundtland G. H. (1987), Our Common Future (‘The Brundtland Report’): World Commission on Environment and Development, https://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/5987our-common-future.pdf, access date 13.01.2022. [54] Wang C.J., Tseng, K.J. (2019), Effects of Selected Positive Resources on Hospitality Service Quality: The Mediating Role of Work Engagement, „Sustainability”, Vol. 11, No. 8, art. 2320. [55] Xu F.Z., Zhang Y., Yang H., Wu B.T. (2020), Sustainable HRM through Improving the Measurement of Employee Work Engagement: Third-Person Rating Method, „Sustainability”, Vol. 12, No. 17, art. 7100. [56] Zaleski S., Michalski R. (2020), Czynniki sukcesu zarządzania projektami usług IT, „Przegląd Organizacji”, No. 8, pp. 29–36. [57] Zoogah D.B. (2011), The Dynamics of Green HRM Behaviors: A Cognitive Social Information Processing Approach, „German Journal of Human Resource Management”, Vol. 25, No. 2, pp. 117–139.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania Andrzeja K. Koźmińskiego
Tomasz Olejniczak, Dominika Latusek-Jurczak
Okres transformacji postawił przed dyscypliną zarządzania szereg wyzwań, takich jak konieczność łączenia wiedzy z różnych dyscyplin, integracji z międzynarodowymi trendami naukowymi, przebudowa istniejących struktur gospodarczych i organizacyjnych oraz towarzysząca im reorganizacja nauki i edukacji w obszarze zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie sylwetki i dorobku Andrzeja K. Koźmińskiego w kontekście tego okresu burzliwej transformacji oraz próba określenia genezy i ram Jego szkoły naukowej. Artykuł został opracowany w oparciu o przegląd istniejącego dorobku oraz wywiady z bohaterem artykułu, jak i materiały archiwalne znajdujące się w posiadaniu Biblioteki Akademii Leona Koźmińskiego. Wyniki analizy prezentują fundamentalny wpływ Andrzeja K. Koźmińskiego na dyscyplinę zarządzania w okresie transformacji oraz umiejętność budowy samodzielnej i wpływowej szkoły naukowej o niezwykle wyraźnym profilu cechującym się interdyscyplinarnością i umiędzynarodowieniem.
2023
1
STRONY
4-12
Profesor Alicja Jaruga jako twórca łódzkiej szkoły rachunkowości
Ewa Walińska
Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki Profesor Alicji Jarugi, twórcy łódzkiej szkoły rachunkowości, badacza o uznanym dorobku naukowym i dydaktycznym. Profesor Jaruga była prawdziwą pasjonatką nauki rachunkowości, której poświęciła 60 lat życia zawodowego. Inspirowała swoich podwładnych i współpracowników do podejmowania nowatorskich i trudnych wyzwań badawczych. Artykuł składa się z trzech części oraz podsumowania. W pierwszej części przedstawiono istotę systemu informacyjnego rachunkowości organizacji, będącego przedmiotem badań Profesor Alicji Jarugi. Druga zawiera rys biograficzny Pani Profesor, natomiast w trzeciej przedstawiono Jej różne oblicza – w szczególności jako wybitnego badacza, dydaktyka, wychowawcy kadr naukowych i ambasadora nauki polskiej za granicą. Niniejsze opracowanie jest rezultatem analizy literatury przedmiotu, w tym materiałów archiwalnych, z zastosowaniem metody biograficznej. Przedstawione w artykule fakty i opinie potwierdzają fenomen osobowości Pani Profesor – Jej ogromny wkład w rozwój nauki i praktyki polskiej rachunkowości, utworzenie szkoły naukowej, promowanie kadr naukowych i doskonalenie procesu kształcenia akademickiego w Polsce.
2023
2
STRONY
6-16
Mistrzowie, współpracownicy i uczniowie uniwersyteckiej szkoły zarządzania w Łodzi. Część 1
Marek Matejun, Remigiusz Kozłowski
Opracowanie stanowi pierwszą część cyklu pt. „Mistrzowie, współpracownicy i uczniowie uniwersyteckiej szkoły zarządzania w Łodzi”, którego celem jest prezentacja dorobku, relacji i perspektyw rozwojowych kluczowych przedstawicieli szkoły zarządzania na Uniwersytecie Łódzkim. W artykule przedstawiono genezę powstania oraz retrospektywny wgląd w historię uniwersyteckiej szkoły zarządzania w Łodzi. Zidentyfikowano 9 kluczowych obszarów badań naukowych, powiązanych bezpośrednio ze strukturą organizacyjną Wydziału Zarządzania. Szczegółowo omówiono relacje pomiędzy mistrzami, współpracownikami i uczniami, a także zidentyfikowano najważniejsze osiągnięcia naukowe szkoły w obszarze teorii oraz metod organizacji i zarządzania, strategii i finansów przedsiębiorstwa, a także rachunkowości.
2023
3
STRONY
5-14
Metodyka oceny efektywności strategii zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Janusz Czekaj, Adam Stabryła
W artykule przedstawiono ogólną koncepcję diagnostycznej oceny skuteczności strategii zmian. Jako podstawowe strategie zmian na poziomie przedsiębiorstwa wyróżniono: rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną. W odniesieniu do poszczególnych obszarów działalności strategie zmian mogą dotyczyć: technologii, logistyki, marketingu, inwestycji itp. Założeniem metodologicznym proponowanej metodyki jest to, że ocena efektywności powinna być wieloaspektowa. Ocena efektywności odnosi się do relacji wyników osiągniętych w danym okresie cyklu planowania w stosunku do wyników normatywnych (wzorcowych). W tekście uwzględniono następujące komponenty proponowanej metodologii: identyfikację zakresu strategii zmian, bazową analizę diagnostyczną strategii zmian, zagregowaną ewaluację strategii zmian. Jako główny paradygmat przyjęto dyrektywę, że ocena efektywności strategii zmian powinna być dokonywana w wielokryterialnym trybie zagregowanym, z uwzględnieniem minimalnych progów satysfakcji.
2023
1
STRONY
13-21
Postawy rodziny wobec działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych
Agnieszka Sopińska, Patryk Dziurski
Artykuł wpisuje się w nurt badań nad działalnością innowacyjną przedsiębiorstw rodzinnych, a dotyczy postaw rodziny wobec działalności innowacyjnej. Celem artykułu jest empiryczna identyfikacja modelowych (opisanych w literaturze przedmiotu) postaw członków rodziny wobec działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych działających na rynku polskim oraz sprawdzenie, czy występują różnice w przyjmowanych postawach w zależności od wybranych zmiennych opisujących cechy przedsiębiorstw. Badania empiryczne na próbie 121 przedsiębiorstw rodzinnych wskazują, że wszystkie modelowe postawy członków rodziny wobec prowadzonej działalności innowacyjnej występowały w zbadanych podmiotach rodzinnych, chociaż w bardzo różnym stopniu. Dominującą postawą jest postawa aktywnego inicjatora i wykonawcy, a rzadziej postawa aktywnego wykonawcy oraz aktywnego inicjatora, natomiast najrzadziej występuje postawa pasywna. Statystyczna analiza zależności między realizowanymi postawami członków rodziny wobec działalności innowacyjnie a wielkością, wiekiem, poziomem innowacyjności i branżą działania przedsiębiorstwa nie wykazała istotnie statystycznych różnic między zbadanymi podmiotami.
2023
2
STRONY
17-25
Agresywna mimikra w zarządzaniu innowacjami. Przykład pseudoinnowacji
Jan Franciszek Jacko
Teoretycznym celem niniejszego studium jest przedstawienie istotnych podobieństw i różnic między innowacjami i pseudo-innowacjami pod względem ich nowości, skuteczności i wydajności. Aplikacyjnym celem badań jest przedstawienie markerów pseudo-innowacji, czyli takich cech, które towarzyszą pseudo-innowacjom. Analiza literatury osiąga poprzedni cel. W tekście przedstawiono genezę odróżnienia pseudo-innowacji od innowacji w teorii ekonomii i zarządzania. Redukcyjne (abdukcyjne) rozumowanie prowadzi do drugiego – praktycznego celu. Ukazuje ono, w jaki sposób rozróżnienie między innowacjami a pseudo-innowacją odzwierciedla założenia definicyjne dotyczące kluczowych pojęć określających nowość, skuteczność i efektywność działań. W badaniu określono te założenia, które pozwalają na operacjonalizację koncepcyjnej różnicy między innowacjami a pseudo-innowacjami. W ten sposób, to rozumowanie objaśnia niektóre z tych zaskakujących praktyk (nazywanych paradoksem innowacji), które wspierają pseudo-innowacje kosztem innowacji. Badanie otwiera teoretyczne i aplikacyjne perspektywy badawcze dotyczące pseudo-innowacji w różnych dziedzinach technologii i gospodarki.
2023
3
STRONY
15-23
Europejskie Organizacje Pomostowe w globalnych hubach innowacji – geografia i typologia wsparcia internacjonalizacji firm technologicznych
Paweł Pietrasieński, Katarzyna Rokosz
Celem artykułu było wyjście poza Dolinę Krzemową w celu zbadania form i sposobów wsparcia firm technologicznych w innych wiodących hubach innowacyjnych na świecie. Podążając za Europejskimi Organizacjami Pomostowymi (tzw. Bridge Organizations), zidentyfikowano 20 ekosystemów, w których wsparcie dla internacjonalizacji firm okazało się najintensywniejsze. Dzięki analizie danych wtórnych zidentyfikowano i przeanalizowano ponad 300 organizacji rządowych wspierających międzynarodową ekspansję europejskich firm technologicznych. Z badań wynika, że udział krajów w pomocy firmom w ekspansji na rynkach międzynarodowych jest zróżnicowany. Najczęstszym, stosowanym przez rządy rozwiązaniem jest ustanowienie jednostki dyplomatycznej lub organizacji non-profit, której zadaniem jest wspieranie własnych firm w eksporcie na rynki zagraniczne. Kiedy jednak europejskie rządy decydują się na zaawansowane formy wsparcia internacjonalizacji, wzrasta zapotrzebowanie na zasoby, w tym te niematerialne, takie jak wiedza i powiązane z nią doświadczenie na rynkach globalnych. Kolejnym etapem na krzywej uczenia się wspierania przez administrację rządową międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw jest powołanie dedykowanej Organizacji Pomostowej, która w większości przypadków jest efektem zaawansowanej współpracy między rządem, środowiskiem akademickim i organizacjami biznesowymi.
2023
1
STRONY
22-28
Badania dotyczące robotyzacji procesów biznesowych w naukach o zarządzaniu – systematyczny przegląd literatury
Paula Pypłacz
Celem artykułu jest przedstawienie i porównanie badań naukowych dotyczących wykorzystania RPA w obszarze nauk o zarządzaniu. Tym samym postawiono pytanie badawcze: jakie główne trendy można zidentyfikować w badaniach naukowych nad RPA w obszarze nauk o zarządzaniu? Przeprowadzono systematyczny przegląd literatury, w którym jednym z etapów było badanie bibliometryczne przeprowadzone wg następujących parametrów: chronologia, źródło, kraj, treść, cytowanie, uniwersytet. Ostateczny zbiór publikacji składał się z 1193 artykułów podzielonych na zestaw ogólny (970 sztuk) oraz zestaw specjalny (223 sztuki). Analiza pozwala stwierdzić, iż obszar badań nad RPA w naukach o zarządzaniu jest młody, rozwijający się. Nauki inżynieryjne i techniczne mają zdecydowanie większą bazę publikacji dotyczących RPA. W naukach o zarządzaniu nie rozwinęła się mocna sieć współpracy i cytowań, co jest zdecydowanie rozwojowym obszarem. Badacze winni korzystać z dotychczasowego dorobku oraz tworzyć tematyczne sieci współpracy, szczególnie, że w zakresie zarządzania występuje wiele luk badawczych, które mogą być eksplorowane. Badania mogą być wykorzystane przez innych badaczy, którzy zainteresowani są różnymi aspektami RPA.
2023
2
STRONY
25-34
Czynniki determinujące wdrożenie rozwiązań z zakresu zrównoważonej i inteligentnej mobilności miejskiej
Aleksandra Gulc, Klaudia Budna
Celem głównym artykułu jest identyfikacja czynników determinujących wdrożenie rozwiązań z zakresu zrównoważonej i inteligentnej mobilności miejskiej (SSUM). Autorki przeprowadziły pogłębioną analizę danych zastanych obejmującą dokumenty strategiczne Unii Europejskiej, krajowe i lokalne plany zrównoważonej i inteligentnej mobilności w miastach, wzbogaconą o przegląd literatury naukowej oraz praktyczne studia przypadków zrealizowanych projektów. Na podstawie wyników przeprowadzonej analizy danych zastanych oraz przeglądu literatury sklasyfikowano zidentyfikowane czynniki w ramach analizy STEEPVL. W celu wizualizacji otrzymanych wyników wykorzystano metodę mind mapping. Głównymi efektami badania jest identyfikacja oraz klasyfikacja czynników determinujących wdrażanie rozwiązań SSUM w ramach siedmiu grup czynników: społeczne, technologiczne, ekonomiczne, środowiskowe, polityczne, wartości i prawne. Przedstawiono wybrane przykłady niepowodzeń we wdrażaniu rozwiązań z zakresu inteligentnej i zrównoważonej mobilności. Wyniki badania mogą przyczynić się do identyfikacji sił napędowych wdrożenia SSUM oraz potencjalnych czynników hamujących. W wyniku zastosowania analizy STEEPVL zbiór zidentyfikowanych czynników został uporządkowany i sklasyfikowany w siedmiu grupach. Wyniki badania mogą być wykorzystane jako wprowadzenie do pełnej analizy STEEPVL, która obejmuje weryfikację czynników przez panel ekspertów, charakterystykę czynników, ocenę ich znaczenia i przewidywalności, a także opracowanie scenariuszy rozwoju SSUM. Mając na uwadze praktyczne implikacje, wyniki badań mogą posłużyć decydentom i badaczom akademickim jako źródło wiedzy na temat czynników skłaniających miasta do podejmowania inicjatyw w zakresie inteligentnej mobilności.
2023
3
STRONY
24-36
Wykorzystanie wiedzy behawioralnej w polityce publicznej skierowanej do organizacji (biznesowych): dowody i implikacje polityczne
Paulina Kubera
Wiedza behawioralna (behavioural insights) jest w coraz większym stopniu wykorzystywana w polityce publicznej na całym świecie. Brakuje jednak badań na temat jej wykorzystania w odniesieniu do organizacji, w szczególności biznesowych. Stąd pytanie: w jakim stopniu wiedza behawioralna wpływa na kształtowanie polityk publicznych skierowanych do przedsiębiorstw – jakie dowody z badań można znaleźć w tym zakresie i jakie implikacje dla polityki można na ich podstawie sformułować. Przeprowadzono systematyczny przegląd literatury w celu zidentyfikowania i przeanalizowania przypadków interwencji behawioralnych, w których przedsiębiorstwa stanowiły grupę docelową albo które mogą dostarczyć istotnych spostrzeżeń w zakresie wykorzystania wiedzy behawioralnej do interwencji publicznych adresowanych do organizacji. Stwierdzono, że wiedza behawioralna jest wykorzystywana w odniesieniu do przedsiębiorstw, głównie, aby: (a) skłonić je do zachowania zgodnego z prawem, (b) poprawić interakcję (komunikację) między instytucjami publicznymi a przedsiębiorstwami, a także (c) zachęcić przedsiębiorstwa do większej odpowiedzialności społecznej i środowiskowej. W zależności od celu interwencji zastosowano różne podejścia od ‘standardowych’ zachęt behawioralnych, tzw. nudges, które wykorzystują ludzkie skrzywienia poznawcze, przez zachęty informacyjne i przypomnienia, czy też zwiększenie transparentności działań przedsiębiorstwa. Podczas gdy niektóre z nich okazały się równie skuteczne, gdy adresowane były do konkretnych osób w przedsiębiorstwie, inne wymagają większego uwzględnienia kontekstu instytucjonalnego i kulturowego podejmowanych decyzji.
2023
1
STRONY
28-36